Você garantiu um financiamento massivo, contratou engenheiros de ponta, decidiu a pilha de tecnologia e até decidiu a data de lançamento do seu produto digital – basicamente tudo o que você achou que era necessário. No entanto, alguns meses depois, você fica frustrado e com uma base de código complexa que mais parece uma dívida técnica.
Hoje, o fracasso de uma iniciativa de engenharia de produto não significa que você perdeu o prazo de “entrada em operação”; pelo contrário, é um desperdício de milhares de milhões ou de biliões de capital. Uma pesquisa do Gartner, realizada entre mais de 3.100 CIOs e executivos de tecnologia e mais de 1.100 líderes executivos, descobriu que apenas 48% de iniciativas digitais ou de produtos atingem os objetivos pretendidos.
A dura verdade é que o financiamento maciço pode dar uma falsa sensação de segurança, mas também torna o seu fracasso mais caro. E para evitar o desperdício de capital, é imperativo compreender que um produto não é um investimento único; é uma parte viva do negócio que requer nutrição contínua para permanecer competitivo e relevante.
Mas a verdadeira questão é: porque é que as iniciativas de engenharia de produto bem financiadas falham e o que os CIO deveriam fazer de diferente para quebrar o ciclo do purgatório piloto e construir produtos que proporcionem resultados mensuráveis?
Vamos nos aprofundar para obter respostas para essas duas perguntas!
6 razões para o fracasso de iniciativas de engenharia de produto bem financiadas
Aqui estão as seis razões mais comuns pelas quais as iniciativas digitais falham, apesar de serem apoiadas por um financiamento maciço:
- Construindo recursos sem conhecer os usuários finais
Um dos maiores motivos para o fracasso da transformação digital é que a equipe de produto não tem uma compreensão clara dos requisitos dos usuários finais. Em outras palavras, a equipe não prepara como o produto ajudará os usuários finais, superará seus pontos fracos ou agregará valor a eles.
Portanto, quando o usuário está usando o produto e não tem ideia do que ele oferece, ele pode relutar até mesmo em experimentá-lo. Este atraso na adoção pode colocar todo o investimento em risco, mesmo que o produto seja desenvolvido de forma impecável.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
A estratégia de produto do CIO deve garantir que suas equipes sigam uma abordagem orientada a resultados para oferecer uma experiência de usuário personalizada. Eles devem realizar pesquisas aprofundadas para compreender os pontos fracos e as expectativas dos usuários finais.
Da mesma forma, o objetivo deve ser medir o sucesso do produto usando métricas de “tempo para execução da tarefa” em vez de quantos recursos avançados ele possui.
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- Lançando o produto para todos de uma vez
A maioria das empresas muitas vezes tenta implementar o produto ou software recém-desenvolvido em várias equipes ou até mesmo em regiões geográficas. Esta não é uma boa abordagem porque um único pequeno erro no processo do produto ou na tecnologia pode quebrar o negócio em todos os lugares ao mesmo tempo.
Por exemplo, uma multinacional cria um sistema de gerenciamento de RH baseado em nuvem e o implementa em todas as regiões ao mesmo tempo. Embora a qualidade do produto tenha sido exaustivamente testada durante o desenvolvimento, ele pode não funcionar conforme o esperado devido às diferentes regras de conformidade da folha de pagamento para diferentes países ou regiões. Da mesma forma, também pode haver problemas de sincronização de dados.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
Os CIOs devem impor uma implantação ou implementação em fases do produto para uma pequena equipe de teste. A equipe deve revisar minuciosamente o software para encontrar bugs e lacunas no processo.
O feedback fornecido pela equipe deve ser considerado e alterações no produto devem ser feitas antes de lançá-lo para outras equipes ou departamentos.
- Falta de controle de processo sobre diferentes solicitações de grupo
Na ausência de um roteiro central forte, há chances de diferentes departamentos solicitarem mudanças diferentes. Como resultado disso, cada grupo ou departamento customiza o software de acordo com seu entendimento. Isso também leva ao desenvolvimento de um produto difícil de manter ou atualizar.
Por exemplo, vamos pegar este exemplo. Uma empresa de manufatura implementa um sistema de gerenciamento centralizado cujo roteiro requer a conexão de vários departamentos, incluindo estoque de depósito, parceiros de serviços e clientes finais.
Na ausência de um roteiro centralizado de produtos empresariais, cada departamento gostaria que o sistema fosse projetado de acordo com seus requisitos personalizados. E a cada solicitação fica mais difícil manter o produto para grupos diferentes. Também pode impactar a inovação.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
Os CIOs devem garantir que haja um roteiro claro de produtos empresariais que anule as solicitações individuais dos departamentos. Além disso, se o software for atualizado ou melhorado, eles devem garantir que os novos recursos ou funcionalidades beneficiem também os outros departamentos. Isso também não deve impactar a arquitetura principal do software, que é sua base.
- Dimensionamento antes de validar a viabilidade tecnológica
Ter um grande orçamento para um produto muitas vezes dá uma falsa confiança à empresa e a leva a ir diretamente para o desenvolvimento em grande escala. Em outras palavras, as equipes e a liderança avançam em direção à implementação em toda a empresa, o que inclui implantação em vários locais, integrações completas e dependências profundas do sistema.
A maioria das empresas nem sequer valida se a arquitetura do produto consegue lidar com a pressão em ambientes do mundo real. Isto dá origem a limitações de escalabilidade, problemas de latência de dados, conflitos de conformidade ou gargalos de integração, mas o problema é que isso acontece após um investimento significativo.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
Os CIOs devem exigir uma “Prova de Conceito” ou um pequeno piloto antes de dar luz verde para o desenvolvimento em grande escala ou para o orçamento de implantação em toda a empresa. As equipes devem provar que a tecnologia funciona e agrega valor através do desenvolvimento de um pequeno piloto.
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- Ignorando conformidade e regras regionais
A maioria das empresas, especialmente as dos setores financeiro ou de saúde, lidam com dados sensíveis ou confidenciais. As regras e políticas são muito rígidas e o desconhecimento ou o não cumprimento dessas regras pode levar ao fracasso de todo o produto. Isso também pode incluir penalidades legais e pode ser bastante caro.
Vamos entender por que esse é um dos maiores motivos do fracasso das bem financiadas iniciativas de engenharia de produto. Uma empresa constrói uma plataforma de comércio eletrônico transfronteiriça voltada para os mercados do sul da Ásia.
O produto é tecnicamente sólido; no entanto, logo antes do lançamento, a equipe jurídica levantou uma questão sobre a plataforma coletar dados de identidade do cliente e processar transações de alto valor sem cumprir os limites de conformidade regionais e as regras de localização de dados.
Isso atrasou o lançamento do produto, ao mesmo tempo que exigiu a reestruturação de sua arquitetura. Também aumentou os custos gerais de desenvolvimento de produtos.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
Os CIOs devem garantir a incorporação de verificações de conformidade e segurança enquanto o roteiro do produto está sendo projetado. Eles devem até garantir que o produto seja compatível desde o projeto. Isto ajudará a evitar problemas jurídicos depois de gastar o orçamento no desenvolvimento.
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- Não tratar os fornecedores como parceiros estratégicos
Um erro que a maioria das empresas que fazem parceria com uma empresa de engenharia de produto cometem é tratá-las como fábricas de codificação. Embora devam considerá-los como parceiros estratégicos, pois garantirão que o roteiro do seu produto seja perfeito, que as dependências estejam alinhadas e que os riscos de conformidade sejam analisados.
A falta de estratégia no planejamento do produto ou na elaboração do roteiro pode levar diretamente ao seu fracasso, mesmo que o produto seja bem financiado. Isso ocorre porque o parceiro certo questionará suas ideias ruins, em vez de seguir cegamente suas exigências.
O que os CIOs devem fazer antecipadamente
A melhor maneira de evitar esse desafio é escolher um parceiro confiável e com experiência relevante no setor. Também deverá ser capaz de fornecer consultoria estratégica para verificar riscos técnicos e de conformidade.
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Como a Quytech ajuda os CIOs a obter a engenharia de produto certa – do roteiro ao lançamento
A Quytech é um parceiro de engenharia experiente no qual empresas globais de manufatura, saúde, BFSI, comércio eletrônico e outras confiam para suas iniciativas de engenharia de produtos. Oferecemos o que há de mais moderno serviços de engenharia de produto para empresas, onde nossos consultores estratégicos ajudam você a estabelecer uma base sólida que leva ao sucesso do seu produto.
Nossos engenheiros de produto dedicados se envolvem na fase de roteiro para entender seus requisitos reais, os desafios do usuário final que o produto superará, os requisitos das partes interessadas e os riscos de conformidade. Isso porque acreditamos que a intervenção precoce (durante a concepção do roadmap) pode prevenir falhas do produto.
Com o desenvolvimento de prova de conceito, nossos especialistas validam se o produto será capaz de lidar com a pressão do mundo real e entregar o que é esperado. Nossos especialistas ajudam você a garantir:
- Os fluxos de trabalho do usuário final são mapeados
- A implementação em fases está planejada
- POC é validado antes do investimento total
- A conformidade está incorporada no roteiro
- As partes interessadas estão alinhadas por fase
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Considerações Finais
Iniciativas de engenharia de produto bem financiadas podem falhar quando a base do seu produto não for sólida. Por fundamento entendemos o roteiro, o alinhamento das partes interessadas, o planejamento da conformidade e a compreensão das expectativas dos usuários finais. Os CIOs e líderes tecnológicos podem tomar algumas medidas preventivas para evitar erros dispendiosos e preparar um caminho tranquilo para o sucesso do produto.
Essas medidas incluem começar com o roteiro em vez da IU, definir claramente o que está reservado para o usuário final, fasear o lançamento do produto, pedir à equipe que crie primeiro uma prova de conceito e encontrar o parceiro de engenharia certo.
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